Auch in Familienunternehmen köcheln Konflikte: bewusste und unbewusste. Wer übernimmt welche Funktion? Und wann? Was geschieht mit der Liquidität? Damit das Vermögen nicht gefährdet wird, sollten alle Familienmitglieder zusammenarbeiten und Regeln vereinbaren. Dabei hilft ihnen eine Family Governance.

„In meinem Unternehmen ist alles geregelt“, sagt der Familienpatriarch im Brustton der Überzeugung. „Meine Anteile habe ich bereits im Wesentlichen an meine Kinder übertragen. Mein zweiter Mann hat die Führung übernommen und ich schaue nur noch vormittags rein. Und mit meinem Testament habe ich den Rest geregelt.“

Ist tatsächlich alles geregelt? Wurde etwa in der Familie besprochen, wer sich um die Firma kümmert: Wer aus der Familie welche Funktionen im Unternehmen übernehmen kann und möchte? Wie die Gesellschafter mit der vorhandenen Liquidität umgehen? Welche Wertevorstellungen die Familie hat und auch in Zukunft verfolgt? Wie oft sie sich zusammensetzt, um über wichtige Dinge zu sprechen? Oft ist das nicht der Fall.

Bei der Beantwortung dieser Fragen hilft die Erarbeitung einer Family Governance. Der Begriff steht für die unterschiedlichen Schritte zur langfristigen und werterhaltenden Steuerung des Familienvermögens. Denn in der Praxis gibt es drei Fallgruppen, in denen es in Unternehmerfamilien immer wieder zu Konflikten kommt.

Fallgruppe 1: Liquidität

Die Familie ist uneins, wie mit dem Unternehmensgewinn verfahren werden soll. Ein Teil hätte gerne eine Ausschüttung. Andere Familienmitglieder benötigen kein Geld und würden stattdessen gerne investieren.

Fallgruppe 2: Nachfolge

Mitglieder der jüngeren Generation möchten leitende Aufgaben in der Firma übernehmen. Der Familienpatriarch bevorzugt eine externe Lösung oder einen Verkauf des Unternehmens.

Fallgruppe 3: Bevormundung

„Das gehört irgendwann alles dir“: Die Eltern weisen regelmäßig daraufhin, dass das eigene Kind das Familienunternehmen fortführen soll. Dort gibt es aber kein Interesse an dieser Aufgabe.

Natürlich gibt es auch in Unternehmerfamilien Konflikte. Kleine und große, bewusste und unbewusste. Und es werden mehr, je mehr Personen Anteile am Familienunternehmen halten. In Deutschland wurde die Firma oft nach dem Krieg gegründet und aufgebaut. Die zweite Generation hat in den 1960er/1970er Jahren übernommen und häufig das Unternehmen groß gemacht. Jetzt ist die dritte Generation am Zug – und es kommen immer mehr Gesellschafter an den Tisch. Das bedeutet: Mehr Personen, mit den unterschiedlichsten Vorkenntnissen und Interessen.

Family Governance sorgt dafür, dass es Spielregeln gibt. Doch welche Regeln sind notwendig, um das Zusammenleben zu organisieren? Wie bekommt die Familie die verschiedenen Interessen unter ein Dach? Dabei geht es auch um Grundsätzliches: Steht das Unternehmen über der Familie? Die Familie über dem Einzelschicksal?

Bei Family Governance geht es um Strukturen, um ein gutes Zusammenspiel der einzelnen Parteien. Und um Konfliktvermeidung. Dazu gehören eine Reihe von Schritten und Maßnahmen - etwa eine Familienverfassung (oder auch Familiencharta genannt), regelmäßige Familientreffen, die langfristige Nachfolgeplanung, ein Family Office und der Bereich Philanthropie. Klar ist: Die Erarbeitung der Regeln ist anstrengend und aufwändig. Der Nutzen ist jedoch enorm.

Familiencharta

Im Rahmen der Family Governance sollte die Familie definieren, wofür sie steht. In der Familiencharta halten die Familienmitglieder ihre gemeinsame Einstellung zu Werten und Zielen fest: Was zeichnet uns als Familie aus? Welche Wertvorstellungen verfolgen wir? Wie soll das Unternehmen geführt werden?

Familientag

Mindestens einmal pro Jahr sollte sich eine Familie zusammensetzen und verschiedene Dinge besprechen. Nicht im Rahmen einer Gesellschafterversammlung, in der es um die unmittelbaren unternehmerischen Belange geht. Ziel ist es vielmehr, einen angenehmen Rahmen zu schaffen, in dem beispielsweise die jüngere Generation an das Unternehmen herangeführt wird. Jüngeren Kindern kann spielerisch erklärt werden, was die Familie macht. Zudem wird das Interesse an Vermögensfragen wach gehalten.

Nachfolgeplanung

Wer darf welche Funktionen im Unternehmen einnehmen? Nicht jeder ist dazu geeignet, ein Unternehmen zu leiten. Die Familien müssen sich zusammensetzen, um zu besprechen, wer wann welche Aufgaben übernehmen kann: Wie stellen sich die Beteiligten die Übergabe vor? Und zwar sowohl die abgebende wie auch die übernehmende Generation. Zudem gilt es die notwendigen Voraussetzungen dafür zu definieren, beispielsweise bestimmte Ausbildungsvoraussetzungen.

Family Office

Zusammen sind wir stärker. Ein gemeinsamer Anlaufpunkt für organisatorische Belang und Investitionsvorhaben außerhalb des Unternehmens ist sinnvoll, daher sollten Familien in diesem Bereich über Strukturen nachdenken – gleich, ob es nun das eigene Büro ist oder ein Multi Family Office, bei dem sich mehrere Familien oder Vermögende zusammentun, um Dienstleistungen, Aufgaben und Kosten zu teilen.

Philanthropie

Familien-Philanthropie kann ein weiterer Bereich der Family Governance sein. Viele Unternehmerfamilien setzen bereits auf gemeinsames gesellschaftliches Engagement – auch als Mittel, um die jüngere Generation an das Unternehmen und das Thema Verantwortung heranzuführen.

Zum Autor
Sebastian Winters ist seit 2016 an unserem Standort in Düsseldorf tätig. Als Managing Partner ist er verantwortlich für die ganzheitliche Beratung und Betreuung von kirchlichen Einrichtungen und Stiftungen. Ein Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist die professionelle Strukturierung und effiziente Steuerung komplexer Vermögen.

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HQ Trust ist das Multi Family Office der Familie Harald Quandt. Wir kümmern uns um das Vermögen von Privatpersonen, Familien, kirchlichen Einrichtungen und Stiftungen sowie institutionellen Anlegern, wie Pensionskassen und Versorgungswerke. Unser Team bietet Dienstleistungen in den Bereichen Family Office, Fiduciary Management, Private Vermögensverwaltung sowie Alternative Investments.

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Sebastian Winters
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Sebastian Winters ist seit 2016 an unserem Standort in Düsseldorf tätig. Als Managing Partner ist er für die ganzheitliche Beratung und Betreuung von kirchlichen Einrichtungen und Stiftungen verantwortlich. Ein Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist die professionelle Strukturierung und effiziente Steuerung komplexer Vermögen.
Inhaltsverzeichnis
  1. Fallgruppe 1: Liquidität
  2. Fallgruppe 2: Nachfolge
  3. Fallgruppe 3: Bevormundung
  4. Familiencharta
  5. Familientag
  6. Nachfolgeplanung
  7. Family Office
  8. Philanthropie